كيف حول جلين بيل المطبخ المكسيكي إلى إمبراطورية الوجبات السريعة

في عصر كانت فيه الهمبرغر تهيمن على ثقافة الوجبات السريعة الأمريكية خلال خمسينيات القرن الماضي، تجرأ رائد أعمال واحد على تحدي الوضع الراهن. غلين بيل، مدفوعًا باعتقاد راسخ بأن “المنتج المبتكر سيجعلك تميز نفسك”، أدرك فرصة سوق ستعيد تشكيل الصناعة. لم يقتصر قراره بالتحول من الهمبرغر إلى المطبخ المكسيكي على إنشاء مطعم فحسب، بل أسس فئة جديدة تمامًا من سوق الوجبات السريعة التي لا تزال تزدهر حتى اليوم.

بدأت رحلة غلين بيل في صناعة الخدمات الغذائية بشكل متواضع ولكن بهدف واضح. في عام 1948، افتتح “بيلي درايف إن” في سان برناردينو، كاليفورنيا، ملاحظًا نجاح عمليات الهمبرغر التي يديرها الأخوان ماكدونالد. ومع ذلك، قادته غريزة ريادة الأعمال لديه إلى التجربة خارج الحكمة التقليدية. في عام 1951، أضاف تاكوس مقرمشة محلية الصنع إلى كشك “بيلي برجر” الخاص به — بسعر 19 سنتًا فقط — في حي هيسبانيك في سان برناردينو. وكان رد فعل أول زبون على التاكوس واضحًا: “كان جيدًا. أعطني واحدًا آخر.” هذا التأييد الأحادي صقل قناعته: لقد اكتشف شيئًا استثنائيًا.

من كشك برجر إلى ثورة مطعم

الانتقال من تقديم الهمبرغر إلى بناء إمبراطورية حول الوجبات السريعة المكسيكية تطلب أكثر من مجرد ابتكار المنتج. كان على غلين بيل أن يطور التميز التشغيلي ويكبر مفهومه. بين عامي 1954 و1955، تعاون لإنشاء “تاكو تيا”، مؤسسًا ثلاثة أكشاك تاكو بنظام الخدمة السريعة في جنوب كاليفورنيا. على الرغم من أن هذه المغامرة لم تثمر كما تصوره — حيث عارض شريكه التوسع في لوس أنجلوس — إلا أن التجربة زودته بتعلم مهم. ثم دخل إلى “إل تاكو” في أواخر الخمسينيات مع مجموعة جديدة من الشركاء، مما عزز فهمه لسوق الوجبات السريعة المكسيكية.

بحلول عام 1962، صقل غلين بيل رؤيته وأطلق “تاكو بيل”، المفهوم الذي سيحمل إرثه. وما جعله مختلفًا عن محاولاته السابقة هو التزامه بالامتياز كاستراتيجية للنمو. أثبت هذا النموذج التجاري أنه محول. وفقًا لدارين تريستانو، خبير اتجاهات خدمات الطعام في تكنوميك، “كانت هذه طريقته لبناء إمبراطورية في فترة زمنية قصيرة جدًا.” وأضاف: “لقد ثبت أن الامتياز وسيلة قوية للنمو، خاصة في الوجبات السريعة. لم تكن الوصول إلى رأس المال متاحة بشكل واسع آنذاك. كان قادرًا على بناء المتاجر دون الحاجة إلى تشغيلها أو تمويلها.”

افتتح أول امتياز لـ"تاكو بيل" في تورانس، كاليفورنيا، عام 1965، مما وضع بداية التوسع السريع. عندما أصبحت “تاكو بيل” شركة عامة في عام 1970، أدرك المستثمرون الطبيعة التحولية لرؤية غلين بيل. بحلول عام 1978، عندما استحوذت شركة بيبسيكو على 868 مطعمًا من “تاكو بيل”، كانت العلامة التجارية قد أصبحت بالفعل الرائدة في المطاعم المكسيكية السريعة في أمريكا. واليوم، تحت شركة يام براندز الأم (التي استحوذت على تاكو بيل من خلال تشكيل تركون جلوبال رستورانتس في 1997)، تسيطر تاكو بيل على حوالي 30% من أرباح يام التشغيلية. العام الماضي، بلغت المبيعات النظامية 9.66 مليار دولار، متفوقة على جميع منافسي الوجبات السريعة المكسيكية الآخرين، بما في ذلك تاكو جونز وديل تاكو رستورانتس.

قوة الابتكار: وصفات غلين بيل السرية

تم توثيق فلسفة غلين بيل التجارية من خلال 60 درسًا في كتاب “تاكو تيتان: قصة غلين بيل”، سيرة ذاتية صدرت عام 1999 من تأليف ديبرا لي بولدوين. من بين هذه المبادئ، كانت وصفتان أساسيتان توجهان نجاحه: هوس العملاء وتركيز المنتج.

كانت أول قاعدة له مباشرة وفعالة: “تبني عملك عميلًا واحدًا في كل مرة. في الأيام الأولى، لم أغلق أبدًا عندما كان هناك عميل ينتظر، على الرغم من أنني قضيت 12 ساعة وأردت الذهاب إلى المنزل. عميل سعيد واحد يساوي وزنه ذهبًا.” لم تكن مجرد عاطفة — بل كانت تعكس فلسفة التشغيل لدى غلين بيل التي ستميز تاكو بيل عن المنافسين. فهم كل صاحب امتياز أن الجودة والخدمة والنظافة ليست قابلة للتفاوض.

أما الوصفة الثانية فكانت تتعلق باستراتيجية المنتج: “اعثر على المنتج المناسب، ثم ابحث عن طريقة لإنتاجه بكميات كبيرة. عندما كان لدي كشك برجر، كانت أكشاك الطلب الخارجية المماثلة تنتشر في جميع أنحاء سان برناردينو. إذا أردت أن ينجح ويكبر عملي، فسيجب أن أطبق ما أعرفه عن الخدمة السريعة على منتج مختلف.” وكان ذلك المنتج المختلف هو التاكوس.

ومع ذلك، لم يقتصر غلين بيل على تقديم التاكوس المكسيكية التقليدية. بل قام بتصميمها للإنتاج الجماعي والتجميع السريع. في ذلك الوقت، كانت المطاعم المكسيكية تقدم التاكوس ملفوفة في تورتيلا ناعمة. تصور بيل “تورتيلا مقرمشة بدقة” يمكن إعدادها مسبقًا وملؤها بسرعة خلال أوقات الذروة. بعد أسابيع من التجربة، طور تاكو مقرمش القشرة أصبح أساس كفاءة عمليات تاكو بيل وهوية مميزة. لم يكن مجرد عنصر في القائمة — بل كان خندقًا تنافسيًا.

القيادة بالمبادئ: بناء سلالة الامتياز

واحدة من أهم مساهمات غلين بيل، والتي غالبًا ما تُغفل، كانت نهجه في إدارة الامتياز. دان جونز، الذي بدأ في تاكو بيل عام 1965 كمدير للمطعم الأصلي في داوني، كاليفورنيا، ومالك لأربعة امتيازات في لونغ بيتش وأزوسا ومونتبيلو، يسلط الضوء على كيف ترجم غلين بيل فلسفته إلى نجاح لصالح أصحاب الامتياز.

قال جونز: “كان يهتم حقًا بجودة الطعام وخدمة العملاء ونظافة المطاعم.” وأضاف: “كان صارمًا جدًا في العمليات. كان أصحاب الامتياز متحمسين لذلك. كنا نعرف المعايير التي يجب أن تدير بها تاكو بيل.”

أسس غلين بيل معايير تشغيل موحدة يمكن لأصحاب الامتياز اتباعها — تخصيص نسب محددة لتكاليف الطعام، والرواتب، والنفقات الأخرى. لم يكن ذلك إدارة دقيقة جدًا؛ بل كان نموًا قائمًا على الأنظمة. إذا واجه صاحب الامتياز صعوبة في تلبية المعايير، يرسل غلين بيل خبراء لتشخيص وحل المشكلات التشغيلية. النتيجة كانت شبكة امتيازات تعمل بتناسق ملحوظ.

الأهم من ذلك، أدرك غلين بيل أن أصحاب الامتياز شركاء، وليسوا مجرد مرخصين. عندما كانت أداءات أحد المواقع ضعيفة، كان يقلل الإيجار أو يخفض نسب المبالغ المستحقة كرسوم ملكية للمساعدة في استقرار العمل. هذا النهج بنى ولاءً وتحفيزًا. أشار جونز إلى أن أصحاب الامتياز يخصصون 60 ساعة أسبوعيًا ليس من باب الالتزام فقط، بل لأنهم “يحبون أن يكونوا جزءًا من شركة ديناميكية.”

أسلوب قيادة غلين بيل كان متواضعًا لكنه قوي. وصفه الزملاء بأنه “رجل لطيف وهادئ” لم يرفع صوته أبدًا. ومع ذلك، كانت قناعته الهادئة حول التميز معدية. قال جونز: “كنت تريد أن تعمل لديه لتنمية الشركة. كان أكثر شخص شريف قابلته، ورجلًا رائعًا للعمل معه.”

جوهر فلسفته كان الاعتراف بحدوده الشخصية. كما قال في سيرته الذاتية: “ابحث عن أشخاص يعرفون أشياء لا تعرفها. أنا رائد أعمال، لست مديرًا. ازدهرت تاكو بيل لأنني أدركت قيودي، واستأجرت مدراء محترفين لتعويضها، وعرفت متى أترك الأمور تسير.” سمحت له هذه الوعي الذاتي بتفويض المهام بفعالية وجذب المواهب التي تكمل قوته الرؤيوية.

اكتشاف فجوات السوق: ميزة الرؤيوي

أعظم مهارة لدى غلين بيل لم تكن الطهي أو إدارة المطاعم، بل كانت تحديد فرص السوق قبل أن تصبح واضحة. يصفه تريستانو، محلل الصناعة، بأنه رؤيوي حقيقي: “أكبر اتجاه أدركه هو أن المكسيكيين كانوا يهاجرون إلى هذا البلد، وكانت هناك فرصة لإطعامهم. والأهم من ذلك، أنه قام بتطويع الطعام المكسيكي ليصبح أمريكيًا بطريقة تمكنه من خلق طلب على منتجه من المستهلك الأمريكي.”

كان ذلك ثوريًا. قبل التوسع الوطني لـ"تاكو بيل"، كان الطعام المكسيكي موجودًا بشكل رئيسي داخل المجتمعات الهيسبانيكية. عندما افتتح أول فرع في فلوريدا، لم يكن الزبائن يعرفون ما يأكلون أو كيف ينطقون أسماء الأطباق. ومع ذلك، نجح المفهوم بشكل مذهل. قال جونز: “كان الطعام رائعًا، لم نتمكن من صنع التاكوس بسرعة كافية.”

كما أدرك غلين بيل أن سوق الهمبرغر، رغم امتلائه بمطاعم ماكدونالدز وبرجر كينج، يمثل فقط جزءًا من فرصة الوجبات السريعة. لاحظ المنافسين الناجحين — خاصة الأخوين ماكدونالد — واستخلص دروسًا حول التناسق التشغيلي وتركيز خطوط المنتجات. من ماكدونالدز، تعلم غلين بيل: “لا تبيع كل شيء يطلبه زبائنك. قرر ما ستبيعه، ثم اجعله الأفضل.” شكلت هذه القاعدة استراتيجية قائمة الطعام وتركيز العمليات في تاكو بيل.

علاوة على ذلك، أظهر غلين بيل رؤية مسبقة لاتجاهات ديموغرافية. أنماط الهجرة خلقت قاعدة زبائن جاهزة ومصدرًا للأصالة الثقافية. من خلال وضع تاكو بيل كوجبة مكسيكية سهلة الوصول للمستهلك الأمريكي، أنشأ جسرًا بين مجتمعات المهاجرين وأمريكا السائدة. لم يقتصر على تلبية الطلب الموجود فحسب، بل خلق طلبًا جديدًا من مستهلكين لم يسبق لهم أن واجهوا الوجبات السريعة المكسيكية.

إرث حدد الصناعة

لم يتبع غلين بيل الاتجاهات الصناعية فحسب، بل خلقها. خدمته في سلاح البحرية خلال الحرب العالمية الثانية، بما في ذلك تكليفه بتقديم الوجبات لضباط رفيعي المستوى في غوادالكانال، علمته التفكير اللوجستي في إنتاج الطعام وتقدير التكاليف — دروس طبقها لاحقًا على توسيع المطاعم. كما أن صراعاته المالية المبكرة كمراهق، حين كان يركب القطارات عبر أمريكا بحثًا عن عمل، غرست فيه روح الابتكار والإصرار.

الفئة التي أسسها غلين بيل من المطاعم السريعة المكسيكية لا تزال أهم إسهاماته الدائمة. السوق التي أنشأها — التي كانت في يوم من الأيام فئة متخصصة “ليست فرصة غذائية جماهيرية كبيرة” — أصبحت الآن قطاعًا بقيمة مليارات الدولارات. سيطرة تاكو بيل على هذه الفئة، التي تمثل حوالي 30% من أرباح يام براندز التشغيلية، تؤكد مدى عمق الرؤية والتنفيذ الأصلي لدى غلين بيل.

يعكس مشهد الوجبات السريعة اليوم الدرس الأساسي الذي قدمه غلين بيل: النجاح يأتي من التعرف على الاحتياجات غير الملباة، والابتكار المستمر، والتنفيذ بانضباط تشغيلي. نموذج الامتياز الخاص به توقع استراتيجيات التوسع الحديثة؛ وفلسفة العمليات التي تركز على العميل سبقت معايير الخدمة الحالية؛ واستعداده للتعلم من المنافسين جسد ما نعرفه الآن بـ"الذكاء التنافسي".

لم يغير غلين بيل مجرد علامة تجارية للمطاعم، بل غير المفهوم الكامل لما يمكن أن تكون عليه الوجبات السريعة. أثبت أنه في الأسواق التي يهيمن عليها القادة الحاليون، يمكن لمنتج مبتكر بما فيه الكفاية، مع عمليات منظمة وفهم أصيل للسوق، أن يخلق فئات جديدة تمامًا. ويستمر إرثه — إمبراطورية الوجبات السريعة المكسيكية التي بناها من تاكوس بـ19 سنتًا في حي سان برناردينو — في التأثير على استراتيجيات الأعمال وهيكل الصناعة لعقود بعد وفاته.