Pourquoi les entreprises dirigées par leurs fondateurs méritent votre patience : deux histoires boursières qui ont changé ma façon d'investir

La leçon la plus coûteuse que je n’ai jamais apprise

Il y a une citation que j’adore : apprendre de ses erreurs, c’est bien, mais apprendre des erreurs des autres, c’est encore mieux. J’ai eu la chance de faire les deux lorsque je possédais Amazon il y a quelques années.

En 2014, je nageais dans une vague de gains importants. Ma position Amazon avait presque triplé en quelques années, et je me sentais invincible — comme si je jouais avec l’argent de la maison. Quand l’entreprise a annoncé son Fire Phone, j’ai immédiatement détesté le produit. La logique semblait évidente : vendre maintenant, éviter la déception inévitable.

Voici le truc — j’avais raison sur le fait que le Fire Phone était un désastre. Le produit a échoué spectaculairement. Mais j’avais catastrophiquement tort sur Amazon.

Alors que ce téléphone faisait un flop, Amazon continuait de viser haut. Jeff Bezos et son équipe ne se sont pas laissés arrêter par un mauvais produit : AWS, Whole Foods, Amazon Prime, leur activité publicitaire. Aujourd’hui, ma vente précipitée de cette action paraît stupide. Amazon est devenue une multiplication par 14 pour ceux qui sont restés.

La vraie leçon ne concernait pas les téléphones ou les produits. Elle portait sur les entreprises dirigées par leurs fondateurs et leur mode de fonctionnement différent. Ces leaders pensent en décennies, pas en trimestres. Ils voient les expériences échouées comme des étapes nécessaires vers des innovations révolutionnaires. Ils se demandent “qu’est-ce qu’on pourrait construire ?” plutôt que “quelle est la décision la plus sûre ?”

Quand la direction a pris une décision que je remettais en question

Avance rapide jusqu’en 2023. J’ai investi dans TransMedics Group — une entreprise qui fabrique des systèmes de soins d’organes permettant de maintenir en vie les foies, cœurs et poumons donnés pendant le transport. La technologie est vraiment supérieure aux méthodes traditionnelles de stockage sur glace.

L’action a immédiatement rebondi. Mes gains ont commencé à s’accumuler. Puis, la direction a annoncé une nouvelle qui m’a rendu nerveux : ils allaient acquérir Summit Aviation.

Ma première réaction ? “Ils détruisent leurs marges en ajoutant une activité aéronautique très capitalistique à leur portefeuille.” Le marché a été d’accord, en vendant l’action et en la faisant chuter de moitié dans les mois qui ont suivi.

Mais je n’ai pas vendu.

Cette fois, je me suis souvenu d’Amazon. J’ai laissé au fondateur et PDG Waleed Hassanein l’espace pour exécuter sa vision. Au lieu de lâcher une idée que je ne comprenais pas, je suis resté calme.

À la fin de l’année, la stratégie est devenue plus claire. Cette unité aéronautique n’était pas seulement une charge — elle construisait un réseau logistique national pour maximiser l’utilisation des organes à travers le pays. Deux ans plus tard, les chiffres racontent l’histoire :

• Le chiffre d’affaires des transplantations a augmenté de 32 % au dernier trimestre
• Le chiffre d’affaires logistique a augmenté de 35 %
• La marge nette a atteint 17 %
• Les propres avions de l’entreprise gèrent désormais 78 % de toutes les transplantations dans le cadre de son programme national OCS
• Le prix de l’action a triplé depuis les plus bas de 2023

Oui, les marges brutes ont souffert suite à l’acquisition aéronautique. Mais les marges de flux de trésorerie libre ont explosé. C’est la différence entre penser à court terme et construire une infrastructure pour une domination à long terme.

Ce qui nous attend

TransMedics vise maintenant 10 000 transplantations par an (plus que le double de la capacité actuelle). Ils ciblent les dons de reins et l’expansion internationale — des marchés potentiellement plusieurs fois plus grands que ce qu’ils font aujourd’hui.

Les nouveaux systèmes fonctionneront-ils ? Les opérations internationales réussiront-elles ? Les gens commencent déjà à douter. Mais j’ai déjà appris cela. Lorsque des entreprises dirigées par leurs fondateurs, avec un bilan prouvé, prennent des risques calculés, je leur donne l’espace et le temps de faire leurs preuves.

L’Fire Phone d’Amazon m’a appris ce qui se passe quand on quitte une entreprise dirigée par son fondateur trop tôt. L’acquisition aéronautique de TransMedics m’a appris ce qui se passe quand on fait confiance à la vision plutôt que de paniquer face à la première difficulté.

C’est une leçon qui vaut la peine d’être payée.