Cuando la ganancia se encuentra con el propósito: cómo las empresas capitalistas están redefiniendo el éxito

La antigua estrategia empresarial dice que debes elegir: maximizar los retornos para los accionistas o tratar bien a tus empleados y preocuparte por el medio ambiente. Pero, ¿y si esa elección es falsa?

Un número creciente de empresas capitalistas están demostrando que se puede hacer ambas cosas. Están generando retornos que superan al mercado mientras construyen negocios que importan a sus trabajadores, clientes y comunidades. La pregunta no es si este enfoque funciona—la evidencia sugiere que sí. La verdadera cuestión es por qué más empresas no han descubierto esto aún.

El motor de búsqueda que buscaba propósito

Toma Alphabet (Google). La compañía no empezó con la misión de dominar la publicidad digital. Sus fundadores creían que si contratabas personas brillantes y les dabas las herramientas para resolver problemas significativos, las ganancias seguirían. El mandato original de Google era simple: organizar la información del mundo y hacerla accesible de manera universal.

Esa claridad de propósito lo condicionó todo. Atraía talento que se preocupaba por el impacto, no solo por la compensación. Permitió a los empleados pensar más allá de las ganancias trimestrales. Y creó una barrera que los competidores no podían replicar—porque Google no solo optimizaba para los clics, sino para la utilidad.

Google.org, el brazo filantrópico de la compañía, invirtió en BRAID (Building, Recruiting, And Inclusion for Diversity) para aumentar la representación en ciencias de la computación, y en Code for America para conectar a los buscadores de empleo con oportunidades. No son trucos de relaciones públicas. Son apuestas a largo plazo: la educación eleva los mercados, las vías de talento benefician a todos, y un mundo mejor es mejor para los negocios. Los retornos han justificado esa filosofía.

La marca en el significado: el ingrediente secreto de Starbucks

Starbucks vende café. Técnicamente. Pero entra en cualquier local de Starbucks y verás qué se está vendiendo en realidad: pertenencia. La compañía se posicionó como el “tercer lugar”—no casa, no trabajo, sino un espacio intermedio donde las personas pueden conectarse.

Ese posicionamiento permitió a Starbucks cobrar precios premium por un producto básico. Pero también significaba que la empresa tenía que cumplir con una promesa emocional. Así que invirtió en su gente. Altos salarios para los baristas. Beneficios de salud para el personal a tiempo parcial. Autonomía real en cómo operaban las tiendas. Cuando tus empleados sienten que forman parte de algo, los clientes lo perciben.

El enfoque de capitalismo consciente de la compañía se extendió más allá del trabajo. En 1999, lanzó “Grounds for Your Garden”, regalando restos de café usados para compostar. En 2006, cambió a vasos de papel reciclado. El año pasado, se comprometió a donar el 100% de los alimentos no vendidos a bancos de alimentos locales. Ninguna de estas iniciativas requirió presupuestos de marketing masivos—la compañía gasta menos del 2% de sus ingresos en publicidad de todos modos—porque los clientes se convirtieron en evangelistas de una marca en la que creen.

Incluso las críticas se convirtieron en prueba del poder de la marca. ¿Recuerdas la reacción negativa a los diseños de las tazas navideñas? La mayoría de las empresas lo ignorarían como ruido. Para Starbucks, demostró lo profundamente arraigada que está la marca en la vida diaria de los clientes.

La economía del cuidado en los almacenes

El modelo de Costco parece contraintuitivo. Opera con márgenes muy estrechos. Sin embargo, supera rutinariamente al sector minorista. ¿Por qué? Porque trata a su gente como un activo estratégico, no como un centro de costos.

Los salarios iniciales de $13 por hora—muy por encima del promedio del sector—permiten que los cajeros ganen una compensación total que supera los $56,000 anuales con bonificaciones. Cobertura sanitaria completa para empleados a tiempo parcial que llevan allí solo tres meses. ¿El resultado? Una rotación anual de empleados por debajo del 6% para los trabajadores con antigüedad.

En una industria donde contratar y capacitar consume márgenes de ganancia, la retención es una ventaja competitiva. Los empleados experimentados trabajan más rápido, cometen menos errores y entienden mejor las preferencias de los clientes. Las tiendas de Costco generan más de $1,175 en ventas por pie cuadrado—una métrica que refleja la excelencia operativa construida sobre equipos experimentados.

Los informes anuales de la compañía defienden explícitamente este enfoque. No es altruismo disfrazado de estrategia empresarial. Es una estrategia empresarial que resulta ser beneficiosa para los trabajadores.

Los cuatro pilares del éxito de las empresas capitalistas

Lo que conecta a Alphabet, Starbucks y Costco no es la industria ni el producto. Es un marco basado en cuatro principios:

Propósito superior: Cada empresa articula algo más grande que las ganancias trimestrales. Esto motiva a los empleados y diferencia la marca.

Orientación a los stakeholders: En lugar de extraer valor, estas empresas capitalistas lo crean en todos los stakeholders—clientes, empleados, proveedores, inversores y comunidades.

Liderazgo consciente: Los líderes de estas empresas inspiran a los equipos a trabajar hacia metas compartidas, no solo por la compensación individual.

Cultura consciente: Los valores y prácticas integrados en la organización crean un entorno donde el éxito se siente colectivo, no extractivo.

¿Realmente funciona?

La evidencia es mixta, pero claramente en la dirección correcta. Amazon revolucionó minoristas como Nordstrom y The Container Store—ambas perfiladas en la literatura sobre empresas capitalistas—porque se preocupaba obsesivamente por los clientes. Las empresas tabacaleras generan retornos sorprendentes a pesar de, probablemente, empeorar el mundo. Así que el capitalismo consciente no es un requisito para superar a la competencia.

Pero lo que sí es seguro es esto: cuando las empresas capitalistas alinean propósito con ganancia, atraen talento, generan lealtad y crean resiliencia. En mercados volátiles, eso importa.

Los negocios aquí descritos no son anomalías. Son la prueba de que la elección binaria entre hacer el bien y hacer dinero siempre fue falsa. Las empresas capitalistas de mejor rendimiento simplemente descubrieron lo que a la mayoría de los negocios les lleva décadas aprender: tus personas, tus clientes y tu impacto no son costos a minimizar. Son la base de todo lo que se acumula.