Chen Chunhua: Em ambientes de gestão complexos, para uma boa gestão orçamental, os gestores precisam de mudar 4 hábitos

Muitas empresas não têm falta de objetivos ou planos a nível estratégico, mas, na hora de implementar, muitas vezes os resultados não correspondem às expectativas. Uma das razões mais importantes é que o orçamento e o controlo não têm um papel efetivo.

O orçamento é a base para a implementação do plano. O controlo orçamental não é “economizar dinheiro”, mas sim “garantir que cada euro investido apoie a estratégia”. A capacidade de fazer um bom controlo orçamental influencia diretamente a eficácia da implementação estratégica.

1. A base do desenvolvimento empresarial: fazer um bom orçamento e controlo

A verdadeira base para o desenvolvimento de uma empresa é fazer um bom orçamento e controlo.

O orçamento é, na prática, um plano digitalizado. Ao elaborar um orçamento, podemos identificar as tarefas mais importantes e quanto recurso deve ser alocado a elas, concentrando os recursos para atingir os objetivos. Assim, o orçamento também funciona como um padrão de execução.

No que diz respeito ao orçamento e controlo, o caso clássico da Southwest Airlines nos EUA pode nos inspirar bastante. Este caso foi resumido por W. Chan Kim como inovação de valor, mas, na sua essência, trata-se de uma gestão eficaz de custos.

Outras companhias aéreas costumam focar-se em seis elementos: catering, sala de espera, classe de cabine, hub de transferências, serviço amigável e velocidade. A Southwest Airlines, por sua vez, reduziu a atenção a quatro desses elementos, concentrando as economias nos restantes: serviço amigável, velocidade e a frequência de voos ponto a ponto. Estes três elementos representam os principais pontos de valor para o cliente.

Assim, a Southwest Airlines não só fez um controlo eficaz do investimento orçamental, como também gerou maior valor a partir dele, conquistando mais clientes. Quando os concorrentes enfrentam prejuízos, a Southwest Airlines consegue, surpreendentemente, obter lucros.

Este é um caso que merece reflexão e aprendizagem, pois nos inspira a fazer um verdadeiro controlo orçamental — não apenas por fazer, mas para garantir a realização do desempenho operacional.

Hoje em dia, a maioria das empresas implementa uma gestão orçamental integral, mas, na prática, para obter resultados efetivos, é necessário mudar quatro hábitos.

2. Hábitos de pensamento: o orçamento começa com a estratégia

Para fazer uma gestão de controlo orçamental eficaz, primeiro é preciso mudar o hábito de pensar.

Não devemos ver o orçamento como uma tarefa do departamento financeiro ou como uma simples elaboração de números. O mais importante no orçamento é o hábito de pensar.

Muitos gestores acreditam que o ambiente, as condições de mercado, a história da empresa e o mercado determinam o orçamento, mas isso é um equívoco. O que realmente determina o orçamento são os objetivos estratégicos da empresa.

O orçamento não deve partir de metas financeiras já alcançadas, mas sim da estratégia. Se o orçamento não tiver como ponto de partida a estratégia, já estará desalinhado dos objetivos.

Portanto, é fundamental mudar esse hábito de pensamento, reconhecendo que “prever é estabelecer”.

3. Hábitos de comportamento: os recursos investidos devem estar relacionados com o plano e os objetivos

Ao observar os hábitos de gestão das empresas, notei dois comportamentos bastante interessantes.

O primeiro é a preferência por analisar o desempenho histórico. Muitas empresas costumam avaliar seu crescimento em relação ao ano anterior. No entanto, esse hábito não é adequado. As empresas devem comparar-se com a média do setor ou com benchmarks de competitividade, e não apenas com os resultados do ano passado.

O segundo hábito é a relutância em buscar a relação entre a situação real e o plano ou objetivo. Sem entender essa relação, como garantir que o plano e os objetivos sejam atingidos? É preciso saber: o que estamos fazendo? Quais são os fatores-chave para aumentar a participação de mercado? E assim por diante. Conhecendo esses fatores, o comportamento muda, e fica claro para que serve o orçamento e a avaliação de desempenho.

Além de mudar esses dois hábitos, é necessário criar um novo: fazer uma gestão orçamental abrangente.

Devemos alocar recursos apenas onde eles possam gerar valor e contribuir para alcançar os planos e objetivos. Em outras palavras, recursos não devem ser investidos em áreas que não geram valor ou que não estão relacionadas com os objetivos. Assim, o orçamento será realmente útil. Os recursos só devem ser utilizados quando houver potencial de benefício — essa é uma mudança de comportamento fundamental.

4. Hábitos de avaliação: não focar apenas em KPI e dados financeiros

O terceiro hábito a mudar na gestão de controlo orçamental é o de avaliação.

Após observar muitas empresas, percebi que, na prática, os gestores tendem a usar indicadores financeiros de forma simplificada para avaliação, ao invés de utilizar padrões de gestão mais amplos. Eles compreendem bem os indicadores financeiros, mas negligenciam outros critérios estabelecidos para alcançar os planos e objetivos, como padrões de gestão operacional e de processos.

Na gestão, há uma tendência a focar apenas nos KPIs. Parece que isso não está errado, mas, ao considerar apenas os KPIs, podemos deixar de avaliar áreas importantes que não possuem indicadores específicos. Essa abordagem pode gerar desvios no controlo.

Não concordo em falar apenas de KPIs, pois nem todos os fatores podem ser expressos por eles. Muitos elementos do processo não podem ser quantificados por KPIs. Por isso, o controlo eficaz deve envolver a avaliação do progresso em relação aos planos e objetivos, adotando uma gestão integral, e não apenas focar nos números financeiros ou KPIs.

5. Hábitos de diálogo: criar um padrão comum

O núcleo do controlo orçamental é que toda a organização adote um sistema de diálogo comum, usando padrões compartilhados.

Ter um sistema de diálogo comum permite que todos usem os mesmos critérios, foquem nos mesmos elementos e tenham uma compreensão unificada. Assim, a gestão torna-se mais compreensível, facilitando a construção de consenso, que é essencial para resolver problemas.

Frequentemente, as empresas não conseguem chegar a um entendimento comum, cada um fala a sua. Isso não se deve apenas à cultura, mas também à ausência de um padrão comum. Sem critérios padronizados, a avaliação será inconsistente, dificultando o diálogo e o consenso.

Nesse processo, a aprendizagem organizacional é uma ferramenta poderosa. Por isso, defendo que os gestores se tornem treinadores de conhecimento — ajudando a criar uma linguagem comum por meio do aprendizado.

O controlo orçamental não é uma ferramenta isolada, mas uma expressão de um conjunto de hábitos de gestão. Quando os gestores mudam realmente sua forma de pensar, agir, avaliar e dialogar, o orçamento passa a ser uma força que impulsiona a concretização da estratégia.

Esses quatro hábitos representam uma transformação do gestor de “alocador de recursos” para “gestor de valor” — alinhando-se ao conceito de liderança coevolutiva de benefício mútuo e co-criação de valor. O núcleo do controlo orçamental é concentrar recursos no valor, criar consenso na organização e apoiar a implementação contínua da estratégia.