Tại sao Lãnh đạo Thực hành không phải là Quản lý vi mô: Brian Chesky Định nghĩa lại Cuộc tranh luận

Một quan niệm sai lầm phổ biến nơi công sở cho rằng các nhà lãnh đạo nên giữ khoảng cách với các chi tiết vận hành để trao quyền cho đội nhóm của họ. Nhưng Brian Chesky của Airbnb lại thách thức quan điểm truyền thống này, lập luận rằng vấn đề thực sự không nằm ở mức độ lãnh đạo tham gia sâu đến đâu, mà ở việc liệu sự tham gia đó có thực sự phát triển tài năng hay không. Quan điểm của ông về quản lý vi mô bắt nguồn từ một tiết lộ bất ngờ: những gì nhiều người xem là kiểm soát chặt chẽ có thể thực sự chính là dạng hợp tác thúc đẩy sự phát triển của nhân viên.

Định nghĩa lại vai trò lãnh đạo gần gũi: Ví dụ Steve Jobs

Trong một cuộc phỏng vấn với CNBC, Chesky chia sẻ cách một cuộc trò chuyện với Jony Ive đã hoàn toàn thay đổi cách ông nhìn nhận về quản lý vi mô. Jobs, đồng sáng lập Apple, nổi tiếng với sự chú ý tỉ mỉ đến từng chi tiết—được các nhà phê bình gọi là quản lý vi mô. Tuy nhiên, khi Chesky hỏi trực tiếp Ive liệu sự tham gia trực tiếp của Jobs có cảm giác ngột ngạt hay không, câu trả lời lại khiến ông bất ngờ.

“Không, ông ấy không quản lý tôi theo kiểu kiểm soát chặt chẽ,” Ive giải thích. “Ông ấy làm việc cùng tôi. Chúng tôi cùng nhau giải quyết các thử thách, và sự tập trung vào chi tiết của ông ấy thực sự giúp tôi trưởng thành hơn.”

Sự phân biệt này vô cùng quan trọng. Sự tham gia tỉ mỉ của Jobs không lấy đi quyền tự chủ của Ive hay báo hiệu sự không tin tưởng. Thay vào đó, nó truyền đạt sự đầu tư chân thành vào công việc, thiết lập các tiêu chuẩn tham vọng, và tạo không gian để khả năng sáng tạo của Ive phát triển. Những sản phẩm ra đời—Apple Watch và iPad—đứng như những biểu tượng của cách tiếp cận hợp tác này. Sau này, Ive trở thành một trong những nhà sáng tạo thiết kế được tôn trọng nhất trong ngành công nghệ.

Chesky nhấn mạnh cốt lõi của quan điểm này: “Câu hỏi không phải là liệu một nhà lãnh đạo có tham gia trực tiếp hay không. Câu hỏi là liệu sự tham gia đó có truyền cảm hứng để mọi người nghĩ lớn hơn và phát triển, hay là giới hạn tiềm năng của họ.” Cam kết của ông phản ánh triết lý này: “Nếu tôi làm việc gần gũi với ai đó, tôi có giúp họ cải thiện hay lấy đi cảm giác sở hữu của họ không? Hy vọng của tôi là sự tham gia của tôi khuyến khích mọi người mở rộng tư duy và vươn tới những đỉnh cao mới.”

Lợi thế trong Quyết định: Tại sao phương pháp thực hành của Airbnb lại hiệu quả

Quản lý quy mô toàn cầu của Airbnb—gồm 4.5 triệu danh sách ở 65.000 thành phố trên 191 quốc gia với hơn 7.300 nhân viên—đòi hỏi sự hiệu quả mà các hệ thống phân cấp truyền thống khó có thể đáp ứng. Chesky cho rằng lãnh đạo tích cực, thường bị nhầm lẫn là quản lý vi mô, thực ra lại thúc đẩy quá trình ra quyết định nhanh hơn chứ không làm chậm lại.

“Có một niềm tin phổ biến rằng việc chú trọng vào chi tiết làm chậm đội nhóm,” Chesky giải thích. “Nhưng thực tế, việc tham gia có thể đẩy nhanh tiến trình.” Nguyên nhân là do cấu trúc: khi có nhiều lớp phê duyệt, nhân viên phải trải qua vô số cuộc họp và trì hoãn hành chính. Ngược lại, khi các nhà ra quyết định có mặt và tham gia, các kết luận sẽ xuất hiện nhanh chóng.

“Tôi tập hợp mọi người lại, lắng nghe các đề xuất, và chúng tôi đi đến kết luận nhanh chóng,” Chesky mô tả phương pháp của mình. “Tôi tin rằng trách nhiệm chính của nhà lãnh đạo là đưa ra quyết định.” Cách tiếp cận này loại bỏ những trở ngại không cần thiết—không phải qua quản lý vi mô theo nghĩa truyền thống, mà qua sự tham gia trực tiếp giúp làm rõ ưu tiên và loại bỏ chướng ngại nhanh hơn bất kỳ lãnh đạo xa cách nào.

Khi lãnh đạo phát triển: Sự e dè của thế hệ Z và khủng hoảng quản lý trung gian

Sự thay đổi trong phong cách lãnh đạo đang tạo ra những hậu quả nghề nghiệp bất ngờ, đặc biệt đối với các nhân viên trẻ. Khi các lãnh đạo cấp cao trở nên trực tiếp hơn và tham gia sâu vào từng cá nhân, lớp quản lý trung gian—một bước đệm truyền thống—đang nhanh chóng mất đi sức hấp dẫn.

Nghiên cứu của Robert Walters cho thấy mức độ thay đổi này: 72% nhân viên thế hệ Z thích thăng tiến qua vai trò cá nhân hơn là theo đuổi các vị trí quản lý. Trong số những người được khảo sát, hơn một nửa thể hiện rõ sự không quan tâm trở thành quản lý trung gian. Ngay cả nhiều người dự định đảm nhận trách nhiệm giám sát cũng thừa nhận họ không thực sự mong muốn làm vậy.

Lý do là thực tế và tâm lý. Các quản lý trung gian ngày nay thường thiếu quyền quyết định thực sự, lương thấp hơn các lãnh đạo cấp cao, và gặp khó khăn trong việc thuyết phục đội nhóm. Thêm vào đó, họ báo cáo mức độ căng thẳng và kiệt sức cao nhất trong các cấp tổ chức—khiến các vai trò này ngày càng trở nên dễ bỏ qua hơn.

Các công ty công nghệ đã phản ứng bằng cách giảm thiểu cấu trúc một cách quyết liệt, loại bỏ quản lý trung gian với tốc độ lịch sử. Điều này tạo ra các con đường trực tiếp giữa các lãnh đạo cấp cao và đội nhóm của họ, giúp ra quyết định nhanh hơn và giám sát sát sao hơn. Tuy nhiên, nó cũng gửi đi một tín hiệu cảnh báo tới các chuyên gia trẻ đầy tham vọng: việc leo lên bậc thang công ty truyền thống có thể mang lại rủi ro lớn hơn phần thưởng, đặc biệt khi các con đường thay thế để tạo ảnh hưởng và thăng tiến đã tồn tại mà không cần gánh nặng của trách nhiệm quản lý truyền thống.

Hệ quả là, các tổ chức đang định hình lại không chỉ cách các nhà lãnh đạo tương tác, mà còn tái tưởng tượng các con đường sự nghiệp quan trọng nhất—và ai muốn theo đuổi chúng.