Найбільший вузький місць у комерційному банкінгу? Процес вступу

Цифрове банківництво навчив споживачів очікувати швидкості, простоти та миттєвих результатів. Однак, коли ці ж самі очікування доходять до комерційної сфери, багато фінансових установ не справляються — залишаючи бізнес-клієнтів у повільних, ручних процесах onboarding, що підвищує витрати та викликає розчарування.

У недавньому подкасті PaymentsJournal Пенні Таунсенд, співзасновниця та головна платіжна директорка Qualpay, і Хью Томас, провідний аналітик з комерційних та корпоративних платежів у Javelin Strategy & Research, обговорювали поширені проблеми, які часто заважають процесу onboarding у комерційному банківництві, та досліджували, як організації можуть відповідати зростаючим очікуванням клієнтів, зберігаючи при цьому відповідність вимогам.

Проблеми у процесі onboarding

Однією з головних причин недосконалості onboarding є використання застарілих систем. Бланки, паперові документи та ручний ввід даних досі широко застосовуються, що часто спричиняє затримки та помилки.

Крім того, складність процесу залучення комерційних клієнтів часто вимагає багаторазових комунікацій, що може створювати вузькі місця та непорозуміння. Навіть коли установи долають ці перешкоди, вони іноді зазнають невдачі на останньому етапі.

«Кілька років тому я подав заявку в одну компанію, і їхній процес onboarding був особливо чудовим на початку», — розповіла Таунсенд. «Але я не міг завершити його, коли вони намагалися підтвердити мою особу. Процес Know Your Customer (KYC) відбувався, і він перейшов у офлайн-режим, щоб з’ясувати, хто я є, і я не міг пройти цей етап. Навіть не можу пояснити, чому так сталося, але я не міг зробити останній крок».

Ці труднощі часто виникають через те, що організації намагаються одночасно керувати кількома процесами — збирати дані, виконувати автентифікацію, забезпечувати відповідність вимогам і дотримуватися протоколів безпеки.

Коли установи покладаються на застарілі системи, з’являється ще більше прогалин, що ускладнює плавне проведення клієнтів через процес onboarding. Це різко контрастує з інтуїтивно зрозумілими інтерфейсами та безшовними взаємодіями, які стали стандартом у інших сферах.

«Я намагався оновити водійські права у Великій Британії, і весь урядовий процес був цифровізований», — сказала Таунсенд. «Щоб довести свою особу, я використовував телефон і паспорт. Я поклав телефон поруч із паспортом, і він зчитав мої дані. Також я зробив фото себе через телефон, і це завершило процес KYC».

Комерційні клієнти, звиклі до таких сучасних досвідів у повсякденних взаємодіях, ймовірно, опиратимимуться процесам onboarding, що базуються на паперових документах і довгих комунікаціях.

«Очікування щодо систем у таких сферах, як B2B-платежі, сьогодні все більше формуються під впливом споживчого досвіду», — сказав Томас. «Якщо я можу зробити це для водійських прав, чому я не можу так само швидко залучити нового постачальника? Чому це не просто QR-код або щось подібне? Ми безпечно обмінюємося достатньою кількістю інформації, щоб добре знати один одного і вести бізнес, а також мати банківські операції між нами».

Розбіжності між відділами

Крім застарілих систем, багато процесів onboarding керуються у ізольованих мережах і фрагментованих робочих потоках.

Коли фінансові установи використовують різні системи для таких послуг, як управління готівкою, кредитування та onboarding, клієнтам часто доводиться повторно надавати однакову інформацію кільком відділам. Це може призводити до довших часів затвердження та вищих витрат.

«Прикладом може бути розділення, яке виникло після подій 9/11 і з FinCEN, і ця структура, коли в одному відділі я маю політику підготовки кредитів, а в іншому — боротьбу з відмиванням грошей», — пояснила Таунсенд. «Була причина, чому ці відділи були розділені: тому що відповідність вимогам відіграє важливу роль у банку, але вона поєднана з бажанням залучати клієнтів, і ще є підготовка кредитів».

«Коли у людей різні цілі і вони не об’єднані в одну команду, виникає багато тертя, і це зазвичай спричиняє затримки», — додала вона.

Ці затримки можуть виникати через фізичну відстань між відділами, використання несумісних технологій або різних правил. Крім того, головна мета відділу може не полягати у швидкому залученні клієнтів.

Ці конфліктні цілі створюють напругу, що може призвести до поганого першого враження і пропущених можливостей.

«Мене завжди вражає можливість, яка часто залишається невикористаною — краще координувати дії між відділами для всіх», — сказав Томас. «Наприклад, якщо ви займаєтеся аутсорсингом платежів і дивитеся на потік, що виходить, щоб побачити, що потенційно можна зробити з FX-провайдерами».

«З цього ви можете подумати: “Що ми можемо зробити, щоб отримати частку цього FX-бізнесу, враховуючи обсяг вихідних операцій і розуміючи наш загальний ризик на клієнта, а також розміщуючи частину його капіталу у різних кредитних продуктах?”», — пояснив він. «Це зробило б клієнта більш ефективним, але я завжди дивуюся, що через ізольовані компоненти установ, таке узгодження просто не відбувається».

Управління життєвим циклом

Зі зростанням вимог до регулювання та відповідності, фінансові установи стикаються з безпрецедентним викликом: як залишатися відповідними, не стримуючи зростання бізнесу. Багато банків досі використовують процеси, що вимагають повторної подачі одних і тих самих документів у різних відділах — що створює додаткові труднощі та уповільнює onboarding.

Ручні перевірки відповідності також можуть пропустити важливі ознаки шахрайства, залишаючи установи вразливими до шахрайства, зловживань і штрафів. Ці ризики посилюються через постійно змінний регуляторний ландшафт і зростання трансформативних, але ще не повністю протестованих технологій.

«Остання тенденція, яка, ймовірно, матиме найбільший вплив на те, як ми думаємо про приватність, — це штучний інтелект», — сказала Таунсенд. «Бачимо, що різні штати мають різні думки, і ми очікуємо, що федеральний уряд може ввести загальну рамкову систему щодо того, що потрібно робити. Це, сама по собі, вплине на уявлення про приватність і те, як ми працюємо з даними людей і де їх можна зберігати».

У цьому складному середовищі фінансові установи перебувають під великим тиском, щоб розуміти і керувати своїми зобов’язаннями. Однак у цих викликах прихована значна конкурентна можливість для організацій, які зможуть перетворити відповідність вимогам у стратегічну перевагу.

«Все зводиться до зміни ставлення до створення досвіду onboarding», — сказала Таунсенд. «Javelin написала чудову статтю, яка говорить про те, що досвід onboarding — це не просто момент початку співпраці з клієнтом, а щось, про що потрібно думати протягом усього життєвого циклу клієнта».

«Це звучить дивно, але коли банки мають так багато продуктів, які вони можуть запропонувати клієнту — будь то бізнес-клієнту чи споживачу — цей досвід onboarding супроводжує його все життя», — додала вона. «Як зустрічати і пропонувати продукти у потрібний час, у потрібний момент для клієнта?»

Зміщення фокусу на інший бік

Зміна менталітету щодо процесу onboarding може бути складною, особливо враховуючи, що багато банків історично передавали частину або всі ці функції на аутсорсинг. Однак аутсорсинг став дедалі більш ризикованим підходом, оскільки багато організацій вже готові втрутитися і заповнити прогалини, якщо банки не підготовлені.

Щоб залишатися на передовій у досвіді обслуговування комерційних клієнтів, фінансові установи повинні починати з самого початку.

«Це просто зміна ставлення — думати інакше, ставити задоволення клієнта на перше місце і робити цей досвід кращим», — сказала Таунсенд. «Потім — як застосовувати відповідність вимогам і всі інші аспекти».

«Змінити підхід, починаючи з того, що не говорити “чому ми не можемо це зробити”, а думати інакше, — це, ймовірно, найбільша можливість для змін у банківській сфері», — додала вона.

Будівництво мосту

Зміна цього мислення є ключовою, оскільки конкуренти з фінтеху часто краще оснащені для обробки окремих аспектів onboarding, ніж банки. Наприклад, дослідження Capgemini показало, що для залучення торговця для платіжних послуг фінансовій установі може коштувати до двох-трьох разів більше — близько $496, тоді як технологічна компанія може витратити приблизно $214 на те саме завдання.

Цей розрив у витратах не зменшується, що ускладнює конкуренцію для багатьох установ. Це означає, що майбутнє комерційних банківських продуктів для торговців належатиме організаціям, які зможуть змінити своє мислення з «воротних воріт» на «наставництво», а з «відповідність вимогам» на «орієнтацію на клієнта».

«З відповідністю вимогам як опорою, сучасний onboarding не може залишатися одноразовою подією або розірваним чеклістом», — сказала Таунсенд. «Він має перетворитися на безперервний та інтегрований досвід, що адаптується протягом усього життєвого циклу клієнта — і також при додаванні або видаленні продуктів. Все це допоможе зміцнити стосунки з клієнтом з часом».

Щоб досягти цієї трансформації, важливо обрати правильні технології та партнерів, здатних забезпечити цілісний огляд процесу. Це означає, що партнер має бути здатним керувати всіма аспектами onboarding, підготовки кредитів і платежів, а також життєвим циклом взаємодії з клієнтом.

Хоча звернення до партнерів для виконання цих важливих функцій може викликати певний страх, модернізація систем onboarding відкриває набагато більше можливостей.

«Це заклик до дії, момент, коли фінансова установа має зупинитися, оглянутися і зрозуміти, як побудувати цей міст із правильним партнером», — сказала Таунсенд. «Інакше вона ризикує залишитися позаду своїх комерційних клієнтів, оскільки інші фінтехи та сервіси швидко підхоплюють ініціативу і роблять те, що фінансова установа, на жаль, наразі не може — забезпечити сучасний досвід onboarding».